Teresa M. Tipton: Potřebujme, aby učitelé a rodiče byli advokáty změny (3. část)

Přinášíme třetí část rozhovoru s Teresou M. Tipton, americkou vědkyní, konzultantkou a učitelkou, jejíž specializací je rozvoj kreativity a design vzdělávacích systémů. Teresa ukazuje, jak lze efektivně kreativitu rozvíjet, co je pro její rozvoj důležité, ale také, jak docílit systémových změn a co jim brání. Nabízí také řadu odkazů na zajímavé studie a výzkumy v oblasti vzdělávání. Celý rozhovor vyšel na Britských listech, vzhledem k jeho délce jsme ho rozdělili do třech částí, které postupně publikujeme.

První část rozhovoru najdete ZDE.
Druhou část rozhovoru najdete ZDE.

„V prvé řadě bych řekla, že potřebujme, aby učitelé a rodiče byli advokáti změny. Pro tradiční učitele a asi i rodiče, je těžké představit si, že mají se svými dětmi a žáky sdílet moc, kterou jejich autorita představuje. Transformační kroky by tedy měly primárně sledovat rozvoj dovedností obou těchto skupin podle příkladů nejlepší praxe, vyvíjet potřebnou přípravu a veřejné vzdělávací kurzy otevřené pro ty, kdo je chtějí.“

Podílela jste se také na projektu, který měl za cíl zvýšit kreativitu na odborných školách. Jaké přístupy se ukázaly být funkční?

Zajímavá otázka. Musím říct, že to, co bylo prokázáno jako funkční a to, co a jak se dnes učí, není totéž. V 50. letech v USA jsme byli svědky toho, že kupříkladu letecké společnosti začaly používat psychologické postupy, jako například T-group, a aplikovaly je na své zaměstnance proto, aby zvýšily produktivitu a zdokonalily zákaznický servis. Vytvořily skupiny zaměstnanců, daly jim scénáře a role, a nechaly jinou skupinu pozorovatelů zkoumat jejich chování, analyzovat výstupy a na základě toho vyvíjet akční plány. Dnes se tomu říká „fishbowl strategy“ (akvárium, pozn. překladatele). Původní experimenty se staly základem pro další výzkum skupinového jednání i kooperativního učení se, což je dnes kompletně integrováno do vzdělávání prostřednictvím toho, čemu říkáme teambulding.

Byznys pokračoval ve financování výzkumu v oblasti dalšího (profesního) vzdělávání, který se později stal vládní agendou např. v podobě tzv. SCANS Reports v 80. letech (Secretary’s Commission on Achieving Necessary Skills, pozn. překladatele). Nově definované dovednosti byly následně integrovány do kurikul vyššího vzdělávání. Tento proces začal tzv. „futuringem“, tedy snahou konstruovat představu vývoje budoucnosti, kterou vyvinuli Otto Scharmer z MIT (Massachusetts Institute of Technology, pozn. překladatele) a Peter Senge ze SOL (School of Open Learning, pozn. překladatele). Představením budoucnosti podle toho, jakou byste ji chtěli mít, lze následně odhalit překážky, které tomu brání a určit akční plán k jejich překonání. A podle toho lze zjistit, co je třeba změnit ve vzdělávání a sledovat realizaci těchto změn.

Byla jsem jednu dobu součástí vysoce multikulturní komunity v Seattlu, kde vzniklo silné hnutí za změny ve vzdělávání a otevření dveří různosti. Pracovali jsme s prvními prototypy interdisciplinárního učení se a s modelem, který byl v Seattlu vyvinut a kterému se říká „koordinovaná studia“ (coordinated studies, pozn. překladatele), v rámci nichž byly určitá témata skupinově vyučována učiteli z různých oborů. Tato myšlenka vzešla od revoltujících studentů z Berkeley v Kalifornii, kteří v 60. letech odmítali spoluvinu za válku ve Vietnamu. Vedlo to ke skutečně podstatným změnám ve vzdělávání na tamní univerzitě. Následovali jsme tento koncept tím, že jsme vytvořili malé skupiny studentů, kteří pracovali na systémovém designu společně, pod vedením. Pracovala jsem pod vedením vizionáře v oblasti vzdělávání Mertla Mitchella, který inovativním a jedinečným způsobem přenesl systémovou teorii do vzdělávací praxe. Absolvovala jsem v oboru Celostní design systému.

Aplikovali jsme tyto myšlenky na odborné vzdělávání, využili jsme výzkumu v hodnocení potřeb a pozvali byznys lídry, aby nám pomohli navrhnout změny a revizi stávajícího kurikula. Provedli jsme první technologicky založené, mezioborově koordinované studie zaměřené na teambulding a na řešení pracovních problémů prostřednictvím oborově založených scénářů namísto učení postupů, jak vyrábět produkty. Později tento model převzal Bill Gates a postavil na něm svou vlastní střední školu. V průběhu 80. let se nám tímto způsobem povedlo integrovat soft skills do odborného vzdělávání a vyvinout postup skupinové činnosti, jenž vyznává různost jako zásadní prvek takto modelovaného vzdělávání. Futuring byl pro nás nový, nicméně poskytl nám nástroj k tomu, abychom dokázali vytvořit vizi toho, kam chce individuum nebo organizace směřovat. Celé západní pobřeží od Kalifornie, přes Kreton, Washington až po Britskou Kolumbii prodělalo evoluční změny vzdělávacího systému a my jsme tak mohli vzájemně studovat různé programy a učit se jeden od druhého.

Dnes jsme, řekla bych, ve třetí vlně od původního výzkumu a vidíme dopad používání digitálních a sociálních médií na soubor dovedností adolescentů. Jsou zde nebezpečné signály, stejně jako pozitivní přínosy a vzdělavatelé mohou pomoci řídit tyto změny v mezilidské komunikaci a rozsahu pozornosti prostřednictvím výzkumných iniciativ.

Můžete nám dát nějaké tipy na iniciativy a aktivity spojené s rozvojem kreativity, zejména ty, které se týkají učitelů a rodičů?

V prvé řadě bych řekla, že potřebujme, aby učitelé a rodiče byli advokáty změny. Pro tradiční učitele a asi i rodiče, je těžké představit si, že mají se svými dětmi a žáky sdílet moc, kterou jejich autorita představuje. Transformační kroky by tedy měly primárně sledovat rozvoj dovedností obou těchto skupin podle příkladů nejlepší praxe, vyvíjet potřebnou přípravu a veřejné vzdělávací kurzy otevřené pro ty, kdo je chtějí. Potřebujeme pomoci tradičním učitelům, aby cítili uspokojení z toho, když každý den ve třídě udělají jednu dvě věci jinak a poznal, v čem tkví jejich přínos. Pod touto otázkou je skryta potřeba, aby učitelé pochopili a připustili, že nikdo neví vše, že vědění vyvíjíme společně. A rodiče by takové experimenty měli podporovat.

Vím, že v tomto vzdělávacím systému není vždy hlas rodičů a učitelů vítán a vyslyšen, naše motto by ale mělo být „mluvit nahlas a mluvit otevřeně“. Abychom mohli být advokáty změny, potřebujeme silné vedení uvnitř podpůrných organizací, které změny prospěšné celému systému zaštiťují. To neznamená vždy jen peníze, je potřeba si pod tím představit výzkum, analýzu potřeb, iniciovat jednání a dění, sdílení zdrojů, tvůrčí nápady a politickou akci, jako to dělá třeba Asociace lesních školek. I jeden učitel nebo rodič může iniciovat změnu, chce to ale souvislou a soustředěnou snahu skupiny lidí, aby spustili trvalou změnu.

Tohle se dělo v 90. letech v USA a pokračuje to kupříkladu ve státu New York. Integrace kreativity do kurikula škol v New Yorku poprvé začala v 80. letech snahou vizionářského byznys lídra, který dal dohromady peníze, své přátele a vytvořil organizaci, která se dohodla na akčním plánu a začala důsledně přesvědčovat veřejné mínění o tom, že kreativita je pro vzdělávání přínosem. Poté začali navštěvovat školní rady, chodili do televize, na konference, spolupracovali na výzkumu a podíleli se na vzdělávací politice na státní i federální úrovni. Tento impulz ze soukromého sektoru dal později vzniknout jiné organizaci, které poté začala poskytovat podporu kreativním lidem, jejich podnikání, školám i kulturním organizacím. Pracovali na úrovni podpory existujícího systému a díky jejich snaze byl tlak na přijetí změn ve způsobu učení kreativitě úspěšný. Obě organizace existují dodnes.

Vedle propagace a obhajoby nových přístupů je potřeba využít médií k tomu, aby zprostředkovala informace o vzdělávání veřejnosti a oslovila je těmito tématy, postavila je před nutnost změn. Je to kolektivní úsilí. První věcí je být viděn na setkáních, kde se o vzdělávání rozhoduje a být slyšet. Tak to začalo v USA, když jsem se sama stala aktivní obhájkyní kreativního a globálního vzdělávání v 80. letech. Účastnili jsme se setkání školských rad a komisí, žádali jsme o možnost promluvit tam. Předkládali jsme jim návrhy a žádali jsme, aby se o nich diskutovalo a rozhodovalo veřejně. Následně jsme spolupracovali s úředníky a pomáhali jim designovat a zabudovat strategie a konkrétní akce do existujících struktur tak, aby systém více reagoval na výzvy ze strany učitelů a rodičů. Bez obav z toho, že za výzvy ke změně bude následovat nějaký postih, ztráta zaměstnání nebo pomsta na dítěti ve formě horších známek. Učinili jsme proces rozhodování transparentním a následně se spolupodíleli na veřejných jednáních, pořádali vlastní setkání tehdy, pokud nás školské rady odmítly vyslyšet. Je třeba dostat na taková jednání ředitele škol, pak je větší šance na to uskutečnit nové nápady v praxi.

A tato taktika byla úspěšná. Viděli jsme zde tento druh aktivity během boje proti omezování financí pro Evropskou kulturní nadaci (European Cultural Foundation, pozn. překladatele), kdy se podařilo vyjednat podporu 80 tisíc kulturních organizací a vyvinout kolektivní tlak na Evropskou komisi, aby finance neomezovala.

Byla jsem svědkem toho, že otevřený, občansky pojatý demokratický proces může probíhat i jinak. Pokud vezmeme slogan EU, že „demokracie je právo na disent“, znamená to přispívat k mechanismu a struktuře, v nichž nasloucháme všem hlasům. Manipulace a donucování autoritářským způsobem v dlouhodobém horizontu vždy selžou, proto musí být připuštěn autentický, demokratický vývoj společenských struktur, jak k tomu došlo před pár lety v Španělsku během protestů v Madridu.

Ráda bych řekla, že nyní je to zvlášť důležité, když jsme – z politického hlediska – svědky konzervativního útoku na financování veřejného vzdělávání, patrného prakticky kdekoliv na světě, zejména po roce 2008 (počátek ekonomického poklesu, pozn. překladatele). Dokonce už před tím byl tento vliv patrný v trvalých škrtech a negativní publicitě obviňující učitele za sociální problémy a požadavcích, aby školy převzaly funkci rodiny. Tlak na tento sociální přesun vytváří velký problém uvnitř společnosti, k němuž přispívá ekonomický systém, jenž se odráží ve vládní vzdělávací politice.

Proto si myslím, že třeba to, co dělá EDUin pro posílení obou skupin jak učitelů, tak rodičů, je fantastické. Narazila jsem na něj čirou náhodou při surfování na webu a od té doby pravidelně sleduji, co dělá. Setkání s lidmi, kteří pro EDUin pracují, bylo chvályhodné. Myslím, že tato organizace má ve výše předestřeném úsilí vůdčí roli.

Teresa M. Tipton

Dr. Teresa M. Tipton je ostřílená výzkumnice, konzultantka a učitelka s třicetiletou zkušeností z USA, Afriky, Číny, Japonska, Brazílie, Řecka, Itálie, Portugalska a České republiky. Pracuje jako konzultantka pro vzdělávání ve společnosti Inovations by Design, zaměřené na profesionální služby v oblasti vzdělávacího vývoje, facilitace, vzdělávání učitelů, designu kurikula, programového vývoje, hodnocení a grantových prostředků. Působí zároveň na Anglo-American University v Praze, kde vede studijní program zaměřený na humanitní, sociální a kulturní problematiku. Mimo jiné je konzultantkou Montessori mateřské školy  Zvoneček v Karlíku. V roce 2013 byla zařazena do publikace Kdo je kdo (nakl. Intellect, UK) do sekce Vzdělávání pod hesly vizuální umění a mezikulturní sektor. Je aktivní komunitní dobrovolnicí a podporuje mezinárodní projekty v uvedených oblastech.