Ředitel musí mít na prvním místě děti, učitele a zaměstnance, budovy a administrativa jsou až po nich, říká k vedení škol místostarostka Hana Šišková

Praha 7 zřizuje šest základních a sedm mateřských škol. Vedení městské části pro ně nejen řeší rozpočet, ale jmenuje například i ředitele. Ten je podle místostarostky Hany Šiškové zásadní pro rozvoj a směřování školy. „Měl by být proto pro ředitele především důvěryhodným a čitelným partnerem a neměl by ho zkoušet nachytat nebo zaskočit,” vysvětluje v rozhovoru pro EDUin. Šišková o roli zřizovatele promluví také na konferenci Lepší škola, kde představí zkušenosti s podporou, spoluprací mezi vzdělávacím a sociálním odborem nebo nutnost péče o duševní zdraví dětí.

Máte pod sebou 13 škol a k tomu ještě detašovaná pracoviště. Co můžete jako zřizovatel školy udělat pro to, aby byla co nejlepší? 

Těch možností je opravdu mnoho, byť je v povědomí veřejnosti nejvíce starost o budovy, aby se v nich svítilo či topilo. To je základ, ale ve chvíli, kdy se dobře nastaví komunikace a důvěra mezi školou, učiteli a zřizovatelem, dá se toho udělat mnohem víc. Může pak vstupovat do dění, které se týká klimatu a kvality vzdělávání.

Jak konkrétně? 

Například cíleně a systematicky podporovat ředitele, který školu vede a ví o ní nejvíce, v tom, co přesně potřebuje. Všichni víme, jak jsou ředitelé přetížení, jak obrovskou agendu mají, a tam je velký prostor, co může zřizovatel udělat, aby jim zátěž zmenšil. Dát jim dostatečné nástroje, personál a být jim metodickou podporou k tomu, aby se mohli více věnovat pedagogickému leadershipu.

Školu jde posouvat dopředu společně. Zřizovatel by měl být proto pro ředitele především důvěryhodný a čitelný. Měl by vědět, co od něj může očekávat a naopak by ho neměl zkoušet nachytat a zaskočit věcmi narychlo. I proto ředitele přibíráme k tvorbě koncepčních dokumentů a k zásadním rozhodováním v rámci vzdělávání v Praze 7.

Učitelé a ředitel jsou pro chod školy zásadní. Věnujete se jim kromě věcí, jako je odbřemeňování, i jinak? 

Systematická práce je to hlavní, podporujeme je v osobním rozvoji či dalším vzdělávání, a to i finančně. Pro čitelnost zřizovatele a práci s vedením škol je zásadní také dobře nastavené hodnocení ředitelů, které je v pravidelném intervalu.

To děláte jak? 

Snažili jsme se udělat si vlastní formuláře hodnocení, ale došli jsme k tomu, že ty z ministerstva jsou skvělé, pokrývají všechny oblasti a velmi dobře se na nich staví. Je v nich například zahrnutý i osobní a profesní růst, ve kterém se snažíme ředitele intenzivně podporovat.

Jak to myslíte? 

Není to tak, že by nechtěli, ale nemyslí na sebe. Ti dobří ředitelé podporují primárně svoje kolegy, posílají je na školení či další vzdělávání. Do sebe už ale tolik energie, času a financí neinvestují a zastaví se u řešení provozních nebo právních věcí. Hradíme našim ředitelům z větší části například účast v Řediteli naživo a máme už dva absolventy, ale i další odborné vzdělávání rozvíjející schopnosti potřebné pro pedagogického lídra.

Pokud je ředitel to hlavní, aby se škola mohla rozvíjet, jeho jmenování je v moci zřizovatelů. Jaké máte v rámci výběrového řízení požadavky?

Pro nás je podstatné, aby pro ně byli lidé na prvním místě. Především děti, ale i učitelé, zaměstnanci. Aby v centru pozornosti nebyl dům nebo administrativa, ale žáci a učitelé. Dalším požadavkem je, aby každé z dětí dostalo šanci využít svoje možnosti a schopnosti, k jejichž rozvinutí je třeba mít prostor. Pokud tohle nezaznívá už u konkurzu a v koncepci, kterou ředitel předkládá, tak to bude těžko fungovat.

Další z našich podstatných požadavků je ochota k vlastnímu rozvoji. Pokud vede školu ředitel, který se sám nechce dál vzdělávat a posouvat, tak i škola začne stagnovat. Jen ten, kdo na sobě pracuje a rozvíjí se, může poznatky předávat dál, být inspirací a chtít to také po ostatních. Když nic nenasává, nemá co předat a jednou vyhoří. Ostatní věci, jako třeba péče o budovu, právní otázky, administrativa a další, se dají dohnat nebo delegovat.

A kolik lidí se vám do výběrového řízení hlásí? Průměrně se hlásí dva zájemci a o pozici zájem není. 

Minimum učitelů chce tuto práci dělat, protože je to nesmírně náročná a zodpovědná pozice. Je to řízení středně velké firmy, kde máte na 60 až 100 lidí. K tomu máte na starosti celý dům či více domů, které často bývají ve velmi špatném stavu. U Prahy 7 se na některé školy třeba 30 a více let nesáhlo. Takže když musíte řešit, že vám teče střechou, hoří vám elektřina a na opravy peníze nemáte, je to stresující a bez nějaké vidiny dobrého konce, pokud vám zřizovatel nepomůže. K tomu obrovská administrativní zátěž. Nedivím se, že to lidé nechtějí dělat.

Jak jako zřizovatel řešíte to, že byste chtěli ty nejlepší, ale on se ani nikdo nepřihlásí, natož ti nejlepší? 

Je to běh na dlouhou trať. V prvním konkurzu jsme se hodně poučili. Proběhl na škole Františky Plamínkové a nejprve se mezi částí rodičů a veřejnosti zvedla vlna nevole proti tomu, aby ke konkurzu došlo. K tomu mediální smršť, takže se už vůbec nikdo hlásit nechtěl. Vyhlásili jsme konkurz tedy znovu a nakonec vybrali kvalitního ředitele, kterého jsme následně podpořili v jeho dalším vzděláváním. Měl také uvádějícího kolegu z řad našich zkušených ředitelů.

Chtělo to odvahu a byla to cenná zkušenost. I proto se ředitele snažíme podporovat v tom, aby s učiteli pracovali a vychovávali ty, kteří jsou ochotni a schopni přebírat odpovědnost za vedení škol. Ti pak mohou jít řídit nějakou další školu a nebo třeba být po odcházejícím řediteli jeho nástupcem.

Ono se víc vyplatí být zástupce než nástupce, nemáte tolik zodpovědnosti a plat není o tolik menší. 

Přesně tak, proto je rozvíjení lídrovství u pedagogů součást hodnocení ředitelů. Jak pracují s lidmi, snaží se v nich objevovat kvality a pomáhají jim je systematicky rozvíjet. Zároveň se snažíme, abychom jako zřizovatel byli ve školských kruzích známí jako ti, co chtějí dobré ředitele a umí je ocenit. S tím souvisí také adekvátní finanční ohodnocení, o které se snažíme. A zároveň se snažíme ředitele podpořit nejen ve vzdělávání, nabízíme jim například supervize a jsme jim oporou v různých krizových situacích, protože je třeba myslet i na jejich wellbeing.

To nejen u ředitelů. Národní ústav duševního zdraví před 14 dny přinesl alarmující výsledky monitoringu duševního zdraví dětí. Jak se tomu věnujete? 

Máte pravdu, že ta čísla jsou děsivá a je bezpodmínečně nutné problém řešit. My se snažíme být školám oporou v krizových chvílích. Jednu nesmírně intenzivní jsme zažili měsíc a půl zpátky, kdy pomoc potřebovali všichni zúčastnění – rodina, škola, učitelé i žáci. Pomáhali jsme s tím, jak komunikovat směrem k pedagogickému sboru, rodičům i třídám a jak s dětmi pracovat, aby se nestalo další neštěstí, a pokud možno si z toho nenesly velké trauma do života. Tedy postarat se o co nejvíce lidí, kterých se situace dotkla, a to ideálně o všechny, a také si z toho vzít ponaučení nejen pro nás, ale i pro ostatní školy. To je opět situace, se kterou může zřizovatel škole výrazně pomoci, být oporou v krizi a mít připravené nástroje, kontakty i odborníky.

Dítě s problémy spadá v Česku asi pod pět resortů, které spolu ale nekomunikují. Městská část může být takovým malým státem ve státě v tom smyslu, že radnice ví o svých odborech a může je spolu snadněji propojovat. V Praze 7 máte například azylový dům, spolupracujete s ním? 

Samozřejmě. Na úřadě máme úzce propojený odbor vzdělávání s oběma našimi sociálními odbory, včetně OSPOD. Podařilo se nám nastavit komunikaci tak, že jsme schopni mnoho informací sdílet a podporovat rodiny v nejrůznějších oblastech.

Zásadní pro nás bylo zavedení role sociálního pedagoga. Pro pomoc rodinám máme humanitní či obědové konto, projekt Kroužek pro každé dítě, kde rodiče snadno dosáhnou na příspěvek. Snažíme se vytvářet síť záchytných bodů, které rodinám pomohou, když se ocitnou v tíživé situaci.

Zároveň máme pro rodiny, které tento typ pomoci potřebují, zdarma připravenou psychologickou krizovou intervenci. Důležitá je také spolupráce s neziskem, například máme zřízenou pozici síťaře, který vyhledává a navazuje kontakty s neziskovým sektorem, odborníky a dalšími aktéry tak, abychom je v případě potřeby mohli využít. Ta síť je již docela široká a výborně pomáhá například v práci sociálních pedagogů.

Proč to nefunguje jinde? 

Asi proto, že se jednotlivé odbory, sektory, nebo ministerstva dostatečně nesnaží spolu domluvit. Ve chvíli, kdy se není schopné dohodnout ministerstvo práce a sociálních věcí s resortem školství právě třeba ohledně sociálního pedagoga, neposuneme se dál. Mělo by do toho být zahrnuto i ministerstvo zdravotnictví či vnitra, protože práce sociálního pedagoga je vlastně i prevencí možných patologických jevů ve společnosti.

Takovou spoluprací bychom byli schopni zajistit větší úspěch ve škole a snad i v životě řadě dětí, které mají již od počátku z jakéhokoli důvodu špatně rozdané karty a naše společnost jim jejich hendikep není schopna pomoci vyrovnat. Nicméně věřte, že propojit a sladit všechny zmíněné aktéry nebylo jednoduché ani u nás. Odbory byly zvyklé pracovat odděleně. Je to o nastavení důvěry, dobré komunikace, o snaze se posunout dál a schopnosti říct si i ty věci, které nefungují, což je někdy neuvěřitelně bolestivé. Bez toho dialogu to prostě nejde. U nás to trvalo několik let a ještě dlouho potrvá, pořád je co zlepšovat.

Na podpůrných pozicích se ale v rámci rozpočtu ministerstva školství dost škrtalo. Jak je zajišťujete a podporujete na Praze 7?

Máme sociálního pedagoga pro pět škol, postupně budeme hledat ještě pro další dvě a také máme jednoho sdíleného pro mateřské školy. V současnosti jsou velmi komplikované třídy, hodně početné, mnoho dětí s odlišným mateřským jazykem, speciálními vzdělávacími potřebami nebo ze složitých sociálních poměrů. Sociální pedagog spolupracuje s učiteli a učitel si vyžádá jeho podporu, pokud se mu zdá něco v nepořádku. Vzhledem k tomu, že je sociální pedagog i sociální pracovník, je tím, kdo může oslovovat rodinu a být podporou i pro ni. Financujeme pozice sociálního pedagoga velkou částkou z rozpočtu městské části. Pozici jsme opilotovali nejdříve díky projektu, ale ten už skončil. I když se sociální pedagog nedostal do zákona o pedagogických pracovnících a sehnat na ně peníze není jednoduché, víme, že jeho práce má ve školách obrovský efekt.

Můžete říct nějaké příklady? 

Je jich opravdu hodně a dá se to i generalizovat shrnutím, že sociální pedagog je podporou učitele, který odhaluje rodinné, zdravotní, ekonomické či další příčiny toho, proč dítě ve škole neprospívá, a pomáhá je dítěti i rodině řešit. Učitelé se často dostanou do tak osobní roviny v péči o děti, že je strašně snadné na tom vyhořet. A pak řeší, že někdo nemívá svačiny nebo teplou bundu, nechodí do školy, protože se stará o sourozence, nemá doma místo a klid na učení a tak dále.

To vůbec není práce a nemá být práce učitele. Sociální pedagog má větší možnosti k tomu, aby situaci vyřešil, protože na to má více prostoru, nástrojů a odborníků. Ve chvíli, kdy mají učitelé 28 či více dětí ve třídě, nemají už kapacitu řešit situace jednotlivých žáků a ani by do toho takhle na blízko vstupovat neměli. Sociální pedagog toho ve spolupráci se školním poradenským pracovištěm a dalšími odborníky může udělat mnoho a pedagog se může více soustředit na to, aby každé dítě mohlo dosáhnout vzdělávacího úspěchu.

Školní poradenská pracoviště máte? 

Každá škola by je měla mít a my na nich systematicky pracujeme. Pomáháme školám nastavit spolupráci jednotlivých specialistů, udělali jsme analýzu těchto pracovišť ve všech školách a společně pracujeme na tom, abychom pomohli fungování nastavit co nejefektivněji.

Celkem máte šest sociálních pedagogů – jeden je financovaný z programu Národního pedagogického institutu, pět financujete vy včetně toho sdíleného pro mateřské školy. Tam je jeden proč? 

Školky bývají velmi často opomíjené, jsou na chvostě systému, dostávají toho nejméně a z naší zkušenosti vidíme, že ve školce má opravdu smysl. Péče musí začínat odspodu, od nejranějšího věku. Ve chvíli, kdy se dítě dostane do školky a problém je vidět už tam, proč by školka neměla mít možnosti, jak je řešit? Nemá na to kapacity, nemá školní poradenské pracoviště a to je z mého pohledu strašně špatně, takže proto má aspoň jednoho sdíleného sociálního pedagoga. Zachytáváme tak problémy v co nejranějším stadiu a můžeme pomoci dítěti a rodině co nejdříve, ještě než se dostane do školy.

Mluvila jste o odbřemeňování, jak to vypadá v praxi? Sdílíte kromě sociálního pedagoga třeba některé služby?

Máme nasmlouvaného školního právníka, kterého jim dáváme k dispozici pro poradu. Financujeme ho z rozpočtu městské části a není to člověk, který by byl zaměstnancem škol či radnice, platíme ho hodinově, ale je jim k dispozici. Zkoušeli jsme například i architekta, což se v některých momentech chytilo, ale pak už ho moc nevyužily. Pro školky jsme otestovali pozici sdíleného školníka. Je to o hledání cest.

Můžeme školy podpořit v rámci administrativy, dotačních titulů. Máme velmi funkční oddělení školství, které ředitele a zaměstnance našich škol podporuje metodicky, včetně různých oblastí školní administrativy. Další podpora je například ve chvíli, kdy přichází informace z ministerstva. Třeba během covidu jich byla spousta a často na poslední chvíli, naše oddělení školství z toho vytáhne to důležité a pošle do škol. Ředitelé tak nemusí číst 30 stránek, ale mají to předpřipravené od zřizovatele. Nejsou díky tomu tak zahlcení administrativou, která přichází z mnoha stran. Zároveň máme projektové oddělení, které pomáhá například s dotacemi a zapojují se i další oddělení, třeba veřejných zakázek. A samozřejmostí je péče o budovy, které jsou obrovskou zátěží, proto jdou například investiční akce všechny přes nás, pomocnou ruku nabízíme i v menších opravách a údržbách školy.

To, co jste nyní vyjmenovala, se školami řešíte nejvíc? 

Ne, to je to gró, abychom vůbec mohli řešit to podstatné.

Což je? 

Snaha o to, aby vzdělávání na školách a atmosféra byla co nejlepší. O wellbeing pečujeme například supervizemi. Ty nefinancujeme jen pro ředitele, ale také pro jednotlivé pedagogy či pedagogické sbory. Dlouhodobě máme nasmlouvaných pět supervizorů, kteří jsou všem našim školám a školkám k dispozici.

Školy je využívají čím dál tím více. Funguje to tři roky a je to jedna ze složek, kterou se přes počáteční nedůvěru podařilo do škol dostat.

A výsledky se sdílí se všemi? 

Stejně jako v sociální oblasti je obsah supervize důvěrný. Jde o odbornou školskou supervizi, která jde za problémem, který se v konkrétní třídě či sboru může objevovat. Škála toho, co může obsáhnout a čemu může pomoci je široká, od zlepšení klimatu, řešení individuálního problému ve třídě, vztahové věci až po fungování v širším vedení.

Vše zůstává jen ve skupině, která se supervize účastní, výsledky nejdou řediteli, ani zřizovateli nebo kolegům. Pokud jde mimo skupinu něco v obecné rovině, například co by pomohlo systémově, je to pouze po domluvě s účastníky. Pokud by to tak nebylo, nebylo by možné navázat důvěru a supervize by nefungovala. Je důležité, aby si supervizor s klienty „sednul”, i proto máme supervizory namixované, je tam mladší a starší žena či starší a mladší muž.

Jak moc do toho ředitelům mluvíte? On je pedagogický lídr, je za školu odpovědný a má vědět nejlépe, co děti, učitelé a škola potřebují. Zřizovatel jej má podporovat, zároveň ale na menších městech a vesnicích nemají celé oddělení, které se věnuje jen školám, takže se o to zpravidla zajímá angažovaný člověk z radnice, který tomu ale zase tolik nerozumí a ještě k tomu řeší rozbité silnice, hluk v obci, dotace a další věci. Ve výsledku tak někteří ředitelé říkají, že by bylo lepší, kdyby jim do toho nemluvil, protože neví. 

To je pravda, že jsou i velmi malí zřizovatelé, kteří nemají takové možnosti jako my, už jen počtem lidí, kteří se školám mohou věnovat. My do toho ředitelům mluvíme vlastně docela hodně, ale je tu jedna zásadní věc. Je to dialog, a to je podle nás základ. Když jsem na pozici nastoupila v roce 2018, jako první jsem změnila obsazení školského odboru. Jeho přestavění, naplnění odbornými pracovníky, spolu s tím i propojení s projektovým oddělením, to byl první krok k tomu, co bylo potřeba.

Jsou to lidé z praxe, kteří vědí, o čem mluví. Takže díky jejich znalostem školám nabízíme široké spektrum možností vzdělávání pracovníků. Samozřejmě se ptáme, co potřebují, a zjišťujeme, co jim chybí nebo v jaké oblasti se oni sami chtějí vzdělávat. Hodně společné práce uděláme také v rámci hodnocení ředitelů. Z podoby hodnocení je ředitelům jasné, jakou vizi vzdělávání jako Praha 7 máme a jak silně ji provazujeme se Strategií 2030+.

Z pozice zřizovatele se dá předpokládat, že se podle vás všechno daří. Vnímají to tak i samotné školy? 

Na to je lepší se zeptat jich, ale v případě, že něco podle nich nefunguje, velmi rychle se to dozvíme, protože se nebojí se ozvat, což velmi oceňuji. A vzhledem k tomu, že podporujeme také komunikaci a spolupráci škol mezi sebou, umí se „spiknout“ a ozvat se společně, což je fajn. I z toho pro mě vyplývá, že v nás jako ve zřizovatele mají naši ředitelé důvěru. Pro mě je to důkaz, že to funguje.

Jste místostarostkou za Praha 7 Sobě, ve funkci jste od roku 2018, hnutí vládlo ještě o čtyři roky dříve, což je dohromady devět let. Dělalo se to už předtím, než jste nastoupila?

Kolegové z předchozího volebního období řešili spíše ty úplně akutní věci, jako proč se v městské části nedostávalo na 40 procent tříletých dětí do školky a další kapacitní otázky. Ty samozřejmě řešíme dál, protože se Praha 7 velmi rychle rozrůstá, ale už za sebou máme v této oblasti velký kus práce a k tomu máme i větší aparát, takže se můžeme hodně intenzivně soustředit i na rozvoj klimatu škol a vzdělávání.