Ředitel školy nemusí umět učit, musí ale pečovat o vztahy mezi učiteli i ostatními řediteli, říká Petra van Haren

Ředitelé škol by měli být součástí podpůrné a fungující sítě vztahů mezi různými aktéry vzdělávání, to je základ dobrého leadershipu, myslí si šéfka Evropské asociace ředitelů škol ESHA Petra van Haren, která letos na jaře vystoupila na konferenci Úspěch pro každého žáka. Jak takovou síť budovat a proč není třeba, aby byl ředitel školy sám učitelem, vysvětlovala v rozhovoru pro EDUin. 

Na dubnové konferenci Úspěch pro každého žáka v Praze jste řekla, že ESHA chce být hlasem ředitelů – jaké je vaše poselství? Můžete přiblížit, čím se Evropská asociace ředitelů škol zabývá?

Každá země má svou vzdělávací politiku, tvoří ji vláda, rada nebo jiný orgán v závislosti na dané struktuře. Hovoří se o politice, učitelích, tvůrcích politik, ale téměř každá země zapomíná zmínit ředitele. A to je to, o čem chceme mluvit my, protože ředitel školy je velmi důležitý, zásadní prvek a spojovatel. Pokud chcete ve škole něco inovovat nebo měnit, musíte oslovit ředitele školy. Na to se ale zapomíná. Takže to je to, co chce ESHA šířit do povědomí. Ať už děláte jakoukoliv politiku, nezapomeňte na ředitele.

Mezi členy ESHA jsem nenašla žádnou organizaci z České republiky. To mě překvapilo. Co bychom měli udělat pro to, abychom se členem mohli stát? Jaké to má výhody být součástí této sítě?

Vím, že máte tři organizace sdružující ředitele škol. Zjistila jsem to asi před rokem a půl, když byla v Nizozemí delegace z Čech. Pozvala jsem je, aby se stali členy ESHA. Zatím ale nikdo nereagoval. Stačí mi poslat e-mail s přihláškou a je to.

Výhodou ESHA je, že jste součástí této evropské sítě, jak říkáte. Nyní jsem na Kypru na valném shromáždění 23 zemí a téměř 50 organizací ředitelů škol. Je škoda, že tu není zastoupení z České republiky, protože je důležité, abychom se společně učili a řešili naše problémy. Všichni se musíme vypořádat s imigrací nebo s digitalizací. Všichni musíme řešit genderové problémy a rozmanitost. Všichni se musíme zasadit o udržitelnost světa a zavádět k tomu potřebné inovace do škol. Není šikovné, když to dělá každá země sama za sebe. Ředitelé škol se tady mohou od sebe navzájem učit a řešit problémy společně. Vyměňujeme si materiály a nápady, ale i to, jak ta řešení zprostředkovat tvůrcům národních politik. Být součástí naší sítě ředitelů škol přináší celou řadu výhod.

A společně také přemýšlíte o tom, jak se stát dobrým lídrem školy…

Ano. Nejdřív je ovšem důležité uvědomit si, že každá země je organizována jiným způsobem. Také autonomie a mandát ředitele školy nejsou ve všech zemích stejné. Když se učíte společně, respektujete tento kontext. Nakonec ale vidíte, že při práci s týmy ve školách najdete spoustu podobností. Všude jsou ředitelé a učitelé, kteří se musí posouvat společně. V mnoha zemích jsou ale ředitelé škol ve své pozici tak trochu sami. Nahoře někdo vydá nějakou vyhlášku a oni se s tím prostě musí nějak vypořádat.

O tom jsem právě mluvila ve své prezentaci. Vytvořte si vlastní podpůrnou síť, najděte ve svém okolí další ředitele a propojte se s nimi. Mohou být z vašeho města, regionu nebo mohou být třeba z ESHA, ale vyhledejte je a obraťte se na ně s otázkou, jak to dělají oni? Můžeme se nad tím zamyslet společně? Například zítra tady na Kypru budeme mít setkání o migrantech v projektu CHILD – UP. Budeme pracovat v malých skupinách a sdílet dobrou praxi, jak si naplánovat a implementovat potřebné kroky ve školách. Jak můžete podpořit své učitele, kde najdete potřebné materiály. Možná můžete čerpat z podkladů ESHA, pokud nenajdete vhodné materiály ve vaší zemi. Takhle společně pracujeme. Myslím, že je to velmi užitečné.

Petra van Haren, šéfka Evropské asociace ředitelů škol

Říkáte, že ředitelé jsou někdy úplně osamocení. Společnost v České republice je obecně velmi individualizovaná a lidé tu nejsou moc zvyklí spolupracovat. Vidíme to i ve školách, kde učitelé často nefungují jako tým. Co může ředitel školy udělat, aby se mu podařilo vytvořit ze sborovny fungující tým, který společně mluví o vizích a představách spojených se vzděláváním a výukou ve škole?

To, co říkáte, je velmi zajímavé a je to pravda. Ve společnosti panuje individualizace, ale zároveň můžeme sledovat enormní rozvoj různých sítí. Facebook a Instagram jsou obrovské sítě. Lidé jsou na jedné straně velmi individualističtí, na druhé straně ale vědí, jak fungovat v rámci sítě. Takže je velmi důležité, aby lídr pochopil, že lidé budou fungovat v rámci sítě, pokud to pro ně bude přínosné. Jako ředitel musíte porozumět tomu, jak takovou síť vytvořit uvnitř vašeho týmu. Je proto podstatné společně mluvit o tom, čeho chcete ve škole dosáhnout a jaké jsou vzdělávací potřeby žáků. Nesmíme ale zapomínat ani na vzdělávací potřeby učitelů a ředitelů. Společně musíte najít ten bod, od kterého se můžete odrazit.

Když už víte, kam chcete dojít a odkud vyrážíte a zároveň máte neustále na paměti, že to všechno děláte pro žáky, protože každý učitel chce primárně pracovat pro žáka, tak se do toho můžete pustit.

Jakmile máte definovaný cíl, zeptejte se ostatních, jak se k němu chtějí společně dostat? Neříkejte jim, musíme se teď zaměřit na tu a tu gramotnost. Každý se může pokusit najít řešení za pomocí svých podpůrných sítí – prostřednictvím počítače nebo někde jinde. Pak společně všechna nabízená řešení prodiskutujte a zkuste z nich vybrat nejlepší cestu. Takhle začnou učitelé pomáhat jeden druhému a vy tak organizujete svou síť a využíváte znalosti, které jsou všude dostupné – učitelé totiž moc dobře vědí, kde najít správné informace.

Zeptejte se žáků, jak chtějí, aby učitel učil

A takhle to tedy funguje v Nizozemí? Učitelé ve všech školách spolupracují a diskutují o cílech vzdělávání?

V Nizozemí to není nijak ojedinělé, ale jsou tu samozřejmě rozdíly mezi řediteli. Když je ředitel opravdu otevřený tomu umožnit učitelům spolupracovat, vidíte ten rozdíl. Lídr musí stanovit nějaká pravidla pro to, jak experimentovat. Například, učitel najde na internetu pěkný způsob, jak dělat nějakou věc jinak. Ředitel by ho měl podpořit, aby si to učitel vyzkoušel a dát mu zpětnou vazbu, což ale není to samé jako kritika. V zásadě každý učitel je učitelem proto, že chce pomoci žákovi. A proto ocení, když se mu ředitel snaží pomoci být lepším učitelem. Toho ale nedosáhnete tím, že budete rozdávat rozkazy.

Nemůžete to ani dělat tak, že budete učitelům říkat, jak to mají dělat oni sami. Dosáhnete toho jedině tak, že je budete vystavovat výzvám, zpětné vazbě a experimentování. A toto jsou vzdělávací potřeby učitele – dej mi tuto autonomii a já se naučím být lepším učitelem. Můžete do toho také zahrnout žáky. Když se ve třídě zeptáte, jak by si žáci přáli, aby jejich učitel učil, dostanete množství skvělých odpovědí. Je to zprvu trochu obtížné, přistoupit na tuto změnu, ptát se a experimentovat, jste pak samozřejmě mnohem zranitelnější, ale tahle vzájemná podpora v týmu se vám vrátí zpátky.

Takže vlastně stavíte na pozitivní motivaci učitelů. 

Rozhodně, musíte být podporující lídr. Pokud chcete motivované učitele ochotné zkoušet nové věci, musíte jít příkladem a spolupracovat s ostatními řediteli. Zkoušet nové věci a nebát se chyb. Z chyb se učíme. Nesmíte se bát, že se vám něco nepovede a hned se na vás někdo obrátí, že svou práci nezvládáte. Jedině tak posílíte motivaci samotných učitelů.

A co rodiče? Mají v tomto procesu nějakou roli, nebo stojí mimo tento systém?

Rodiče jsou vždy součástí systému, protože tu jde o jejich děti. Jako ředitel školy můžete například oslovit rodiče s otázkou, jak by se dala podle jejich názoru škola inovovat. Máme skvělé učitele i vize, ale co byste vy jako rodiče chtěli pro své děti? Někdy je to trochu obtížné, zvlášť pokud jste to ještě nezkoušeli, ale brzy zjistíte, že každý rodič si rád povídá o svých dětech a o škole. Můžete si říct o zpětnou vazbu, můžete o zpětnou vazbu požádat i učitele, dokonce můžete dávat zpětnou vazbu sami sobě. Když se k tomu postavíte tímto způsobem, zjistíte, že je to bezpečné a že dostanete spoustu zajímavých podnětů. Zároveň jak rodiče, tak učitelé se budou cítit součástí školy a to je velmi důležité.

Ve své prezentaci jste zmínila adaptivní vedení škol. Co přesně to znamená?

Tím se vracíme trochu na začátek. Když ředitel každý den reflektuje, co se dělo, a mluví se svým týmem o tom, od čeho se odrazit, je třeba se adaptovat na to, co se pak reálně děje a jak věci probíhají. Například, když máte ve škole mnoho začínajících učitelů nebo převážnou část vašeho pedagogického sboru tvoří ženy, bude váš odrazový bod jiný. Úkolem ředitele je naladit se na tento bod, který je určující pro jeho tým, ale zároveň zvolenou cestu podrobovat každodenní reflexi. Co mám jako ředitel dělat? Co se povedlo a co by bylo možné dělat lépe? A následně svou strategii adaptovat na aktuální situaci a nebát se přiznat si, že jste se o něco snažili, ale ono to nefunguje. Na tom není nic špatného.

Poslední roky covidové pandemie byly báječným příkladem, jak adaptivní leadership funguje. Všechny děti byly ze dne na den v lockdownu, všichni učitelé byli doma zavření a vy jako ředitel jste to měli celé vést. Takže pokud jste se nebyl schopen adaptovat na novou situaci, nemohl jste ani dovést učitele k tomu, jak v takové situaci, kdy je celá Evropa zasažená covidem, učit. Také jsme viděli mnoho rozdílů mezi školami. Některé školy se přizpůsobily velmi dobře, zvládli digitalizaci, někteří učitelé jezdili za dětmi s výukovými materiály na kole. Zároveň tu byly ale školy, které to vůbec nezvládly. Celé to bylo o leadershipu, protože každý ředitel, který dokáže své učitele oslovit, byl schopen školu na danou situaci adaptovat.

Podívejte se na vystoupení Petry van Haren na konferenci Úspěch pro každého žáka:

Nemáte strach, že když se zaměříte na podporu ředitelů, kteří jsou již dnes progresivní, posílí se rozdíly mezi jednotlivými školami? Jak lze toto koordinovat na systémové úrovni, když máte školský systém tak decentralizovaný, jako je zde v České republice?

Toto celé stojí na propojování mezi řediteli škol. Někdy se zdá, že ředitelé nejsou zrovna otevření transformaci, ale oni v podstatě jsou, jen na to možná nejsou připraveni, protože si nejsou sami sebou jistí. Pak se samozřejmě bojí udělat chybu, a tak raději nedělají nic. Když ale máte síť, a může být úplně malá, třeba pět šest lidí, může to fungovat. Například teď s imigrací – sednete si společně a řeknete, my všichni máme problém s dětmi cizinci ve školách. Nevíme, jak na to, pojďme se spojit a zkusit najít řešení společně. Školy se mohou vzájemně navštívit a podívat se, jak to dělají jinde. Vytváří to pocit bezpečí, protože když se objeví chyba, nejste na to sám a můžete se učit navzájem.

Na druhou stranu, když pracujete v týmu, můžete zažít i společný úspěch. A když je to naopak složitější, tak vás ta síť podrží. Když posloucháte ostatní, učíte se, aniž byste sami museli ukazovat, jak na tom jste. Možná, že nemáte řešení, ale to je v pořádku! Stačí naslouchat. A proto je velmi důležité propojovat se s ostatními a vytvářet společné strategie a zjišťovat i zpětně, jak fungují. Tak se i ti, co se zprvu zdáli uzavření, mohou otevřít, protože najdou v ostatních oporu.

Dobrý lídr školy nemusí sám být učitelem

V rozhovoru pro Aktuálně jste mluvila o tom, že jste v Nizozemí velmi otevření učitelům přicházejícím z jiných odvětví. Jak to funguje? V České republice je toto velké téma.

Bavíme se tady o dvou věcech, na jedné straně jsou učitelé a na druhé ředitelé. Učitelé mohou do škol přijít z úplně jiné oblasti, ale musí absolvovat pedagogické vzdělávání, které trvá nejméně dva až tři roky. V Nizozemí musí mít učitel učitelský diplom. Pro ředitele to ale neplatí. Máme pro ně speciální program. Když jste byl lídrem v jakémkoli jiném odvětví, je velmi snadné stát se lídrem ve školství. Roční vzdělávání obvykle stačí, protože když už jste jednou lidi vedl, víte, jak na to. Potřebujete maximálně pomoci v oblasti vzdělávání, ale ne na poli leadershipu. Někteří lidé mají za sebou v 50 letech skvělou kariéru, všeho, čeho chtěli, už dosáhli a přemýšlí o tom, co dál. Chtějí změnu. Často se pak rozhodnou stát se učitelem nebo ředitelem školy, protože vidí, že tak mohou každý den pomáhat v životech konkrétních dětí, vidí dopady své práce. A to je silná motivace.

Takže si nemyslíte, že by ředitel školy potřeboval mít vlastní učitelskou minulost, aby se mohl stát lídrem?

Ano, myslím, že to není třeba. Zavádět inovace je proces, který se týká právě jen těch inovací. A je jedno, zda jde o inovace v učení nebo v nějaké jiné oblasti, ten proces je podobný. Dobrý lídr podporuje své učitele a nemusí proto sám být učitelem.

S ohledem na měnící se svět mluvíte o zásadních proměnách ve vzdělávání. Kde podle vás mají učitelé, kteří už učí třeba několik desetiletí, vzít motivaci k takto významné změně v jejich profesním životě?

Všichni víme, že se svět kolem nás mění a je úplně normální, že naše děti jsou jiné, než jací jsme bývali v dětství my. Je samozřejmě velmi složité, když máte změnit své učitelské návyky a metody, ale nevíte, jaká budoucnost nás čeká. A to je vlastně ten klíč. Na prvním stupni se toho asi moc měnit nebude, protože tam se děti potřebují naučit především číst a psát. Tyto základy budou pořád stejné. Mnohem důležitější je pak později naučit děti, jak se učit, protože až opustí střední školu, zjistí, že jim nabyté znalosti nestačí a že se musí umět především adaptovat na neustálou změnu.

A tady se dostáváme k principu celoživotního vzdělávání a kontinuálního profesního rozvoje. Není tak důležité měnit učitele. Myslím, že každé dítě bude v budoucnu navštěvovat školu s vědomím, že je naprosto normální, že se budete učit do konce života. Ale je třeba, aby to děti viděly už u svých učitelů. Jde vlastně o základní postoj. Dnes nemůžeme naučit děti do osmnácti let vše, co budou v životě potřebovat, ale můžete je naučit, že je běžné, že se budou vzdělávat po celý zbytek života. A že učení je zábava. A to je podle mě ta nejdůležitější věc, kterou musíme v učení změnit. Je to v zásadě malý krok, i když se to tak nemusí zdát.

Petra van Haren je ředitelkou ESHA, která sdružuje organizace ředitelů škol z více než dvaceti evropských zemí. Dříve zastávala pozici předsedkyně nizozemské organizace ředitelů škol AVS. Sama má zkušenosti v oblasti vzdělávání jako učitelka, ředitelka školy i vedoucí pracovnice zodpovědná za klastr sdružující několik škol. Pracovala také v soukromém sektoru jako obchodní ředitelka.